 |
 |
 |
 |
| | | |
 
 |
| | | |
|
Не бойся конфликта! Управляй им ...
Мир вокруг нас пропитан конфликтами. Раз так, то относиться к ним нужно позитивно
Деловые конфликты редко идут на пользу ситуации, в большинстве случаев деловые партнеры становятся заядлыми врагами. Конфликт в деловом общении есть явление частое, повторяющееся и временами неизбежное.
1.Конфликты, как и болезни, лучше предупреждать.
Мир вокруг нас пропитан конфликтами. Раз так, то относиться к ним нужно позитивно, используя энергию конфликта в продуктивном направлении.
2.Не всякие конфликты в принципе вредны!
Здесь можно провести аналогию с теорией стресса и дистресса, разработанной Гансом Селье. В то время как стресс нас стимулирует, вдохновляет, поддерживает вкус к работе и жизни, дистресс убивает творческие возможности и жизненные силы человека. Конфликт, основанный на стремлении сделать работу лучше, проект – более креативным, отношения – равноправными – это конфликт управляемый.
3.Главные принципы управления конфликтом можно для себя обозначить так:
Желательно воздерживаться от отождествления действий и личности той стороны, которая противостоит нам в рамках позитивного конфликта.
4.Шеф не должен отождествляться с дурацким распоряжением (даже если оно действительно дурацкое).
Подчиненный не должен отождествляться с неправильно выполненным заданием: "Шеф – умнейший человек, – говорим мы, - однако по каким-то причинам задача оказалась некорректно поставленной!". Обратите внимание: фраза "задача некорректно поставлена" формулируется в безличной форме. Чтобы еще больше дистанцироваться от личностных обвинений, мы должны предложить и причину – за шефа – почему это произошло: запарка с текучкой, кризис на рынке, кадровые перестановки и т.д.
Шеф с радостью ухватится за подброшенную ему объективную причину и начнет вместе с нами думать о том, как ликвидировать дурные последствия своего приказа. Аналогично: подчиненный "пока" что-то не умеет, не освоил, может быть, его подвели поставщики и пр. Если мы поставим ему задачу продумать, как исправить положение и доложить нам методы исправления, то вероятнее всего других мер не потребуется, а задача будет решена.
Перевод причины конфликта с личностных составляющих в объективную плоскость позволяет ликвидировать до 60% всех конфликтов! Практически все обвинения в предвзятости, необъективности, фаворитизме и прочем будут сняты.
5.Необходимо добиваться максимальной информационной прозрачности.
Это верно и в отношении того, чего мы желаем, и в плане того, что знает, понимает и интерпретирует другая сторона. Значительная часть конфликтов (по наблюдениям, до 30%) проистекает из информационного голода. Так, тестирование персонала, различные аттестационные мероприятия воспринимаются подчиненными, как правило, в качестве инструмента репрессий со стороны руководства.
Соответственно, люди замыкаются, дабы "не сболтнуть чего лишнего". Руководство приходит к выводу, что подчиненные безынициативны, пассивны, отсиживают время за зарплату и т.д. После такого действительно хочется понижать в зарплате, должности или вообще увольнять. А ведь если объяснить подлинные цели, которые ставит перед аттестацией любой здравомыслящий руководитель, конфликта можно легко избежать!
Если четко дать понять персоналу, что перемещения по вертикали бывают не только вниз, на и наверх, что по результатам аттестации возможны и горизонтальные перемещения (неконтактный продавец с аналитическими способностями может стать блестящим работником бэк-офиса), то конфликт перерастет в сотрудничество. Люди, не удовлетворенные собственным статусом и перспективами, будут раскрываться, и совместный бизнес станет куда более эффективным – и для личности, и для компании в целом.
При информационной прозрачности решается еще одна важнейшая задача конфликтного управления в бизнесе: как идентифицировать подлинные интересы за спиной заявленной позиции. Известно, что "упертость" в заявленную позицию, активное опровержение позиции другой стороны, неготовность к рассмотрению компромиссных вариантов неоднократно приводили к срыву важнейших сделок и выполнению контрактов.
В одном коммерческом банке мне рассказали типичную ситуацию: потенциальный клиент требует процентную ставку по кредитам ниже уровня межбанковских ставок. Позиция заявлена. Менеджер банка ему отвечает, что такая ставка для банка будет убыточной. И другая позиция заявлена. Клиент на это отвечает, что в других банках ему именно такую низкую ставку за кредиты предлагали.
Позиция противоположной стороны опровергнута. На это менеджер отвечает, что такого не может быть ни в одном банке (и это правда)! Тем самым менеджер косвенно, но вполне доступно сообщил клиенту, что позиция клиента – безосновательная, а сам он скорее всего врет. Клиент заявил, что в услугах банка он не нуждается.
6.Отыграем ситуацию с другой стороны.
Клиенту нужен кредит, а также банковское обслуживание. Банку нужен клиент с его счетами, операциями и прочими доходными для банка статьями. Интересы, таким образом, шире, чем конфликт по заявленным позициям. При отзвоне клиенту был предложен пакет услуг, в числе которых: персональное ведение его дел назначенным менеджером банка, выставление револьверных аккредитивов под минимальный залог, но при наличии основного счета именно в данном банке, ускорение банковских проводок и многое другое, в чем состоял его интерес. Размер предложенной ставки был клиентом принят!
Одно из важнейших правил управления конфликтом состоит в том, чтобы помнить принцип, суть которого такова: 20% клиентов дают нам 80% прибыли. Оставшиеся 80% клиентов дают нам лишь 20% прибыли, соответственно, некоторые клиенты для нас убыточны. Это же справедливо и в отношении нашего персонала.
Вывод из этого правила очевиден, хотя и не всегда нами осознается. Да, существуют противоречивые интересы. Да, не всякие конфликты можно успешно разрешить, не всегда существенную противоречия можно снять. Соответственно, если интересы двух сторон противоречат настолько, что они непримиримы, конфликтное поле желательно оставить. Продавец не обязан продать товар каждому посетителю магазина.
Менеджер не может раскрутить каждого потенциального клиента. Починенный не всегда может сработаться с любым боссом. Начальник не может добиться требуемой эффективности от каждого подчиненного. Поэтому: продавец вовремя советует покупателю продолжить поиски в другом месте, менеджер оставляет свои координаты и закругляет разговор с клиентом, подчиненный находит новую работу, а босс увольняет подчиненного. Все они вовремя оставили конфликтное поле, избежав дистресса и сэкономив время.
Одно из ведущих правил управления конфликтом – поставить себя на место другой стороны. Это необходимо как в целях сопереживания другой стороне, так и в интересах логического выстраивания схемы конфликта для того, чтобы предугадать варианты поведения оппонента. Кроме так называемых "конфликтов с нулевой суммой", когда выигрыш одной из сторон равен проигрышу другой, возможны еще два варианта: когда обе стороны выигрывают от сотрудничества или же когда они одновременно проигрывают.
В некоторых случаях, когда мы ставим себя на место другой стороны, для нас становится очевидным, что апеллирование к сотрудничеству по принципу "выигрыш – выигрыш" не является весомым аргументом для нашего оппонента. Однако, если мы представим себе последствия ситуации "проигрыш – проигрыш" для другой стороны, и тщательно обрисуем эти последствия в ходе конфликтного управления, то именно такой вариант становится проходным. Оппонент принимает условия компромисса и сотрудничества прежде всего потому, что взаимный пат для него неприемлем!
Зная все эти несложные, на первый взгляд, правила и умело их применяя, Вы сможете реально управлять "штормами" конфликтов в своей организации.
|
|
|
 |
|
 |
|
|
|
|
|
|
|
